In den Jahren des starken Wirtschaftswachstums wurde das Working Capital Management in den meisten Unternehmen vernachlässigt. Die Manager sahen bei kontinuierlich steigenden Absatzzahlen und Umsätzen wenig Sinn darin, die internen Prozesse zu optimieren und Liquidität freizumachen. Heute haben wir komplett andere Voraussetzungen, Kapital ist aufgebraucht, Kredite schwierig zu bekommen, die Kunden schnallen die Gürtel enger und die Lieferanten akzeptieren keine langen Zahlungsziele mehr.
Zum Glück haben viele Unternehmen Kapital innerhalb ihrer Organisation gebunden, das nur darauf wartet für Sinnvolles eingesetzt zu werden.
Die folgenden ausgewählten Punkte geben einige Anreize für ein effektives Working Capital Management:
- „Keine Synchronisierung von Forderungen und Verbindlichkeiten!“: Verbindlichkeiten und Forderungen repräsentieren komplett unterschiedliche Sphären und können bei einer Synchronisierung beider zu Liquiditätsproblemen führen. Unter Berücksichtigung mehrerer wichtiger Faktoren, wie z.B. der Switching Costs kann eine Analyse aller Beziehungen in beide Richtungen der Wertschöpfungskette, Potenzial für eine Optimierung der Cash Situation aufdecken und somit Liquidität frei machen.
- „Keine Steuerung des Unternehmens nach der G&V!“: In Krisenzeiten sollten Maßnahmen zur Steigerung der Profitabilität nach genauer Prüfung entweder ausgesetzt oder komplett gestoppt werden. Grund dafür ist, dass viele Kostentreiber nicht in der G&V (Income Statement) aufscheinen, was wiederum Manager ermutigt Kapital in Working Capital zu binden.
- „Belöhne den Verkauf nicht nur für Wachstum!“: Die Gehälter der Verkaufsabteilungen sind tendenziell mit verkauften Einheiten oder Umsätzen gekoppelt. Der Effekt daraus ist, dass Verkäufer sich darauf konzentrieren Absätze einbuchen ohne auf die Kosten zu achten. Dies führt dazu, dass Kunden lange Zahlungsziele gewährt werden und beim Überschreiten dieser „Guten Kunden“ nicht effektiv nachgestoßen wird. Aus Angst vor fehlender Lieferbereitschaft wird das Inventar an Fertigprodukten nach oben geschraubt. Beides bindet enorm viel Kapital im Working Capital.
- „Vorsicht bei der Orientierung an Current- und Quick-Ratio!“: Banken verwenden Current- und Quick-Ration zur Feststellung der Kreditfähigkeit. Beide indizieren wie viel Cash oder Zahlungsmittel ein Unternehmen zur Befriedigung der Zahlungsverpflichtungen zur Verfügung hat. Beide KPIs - obwohl sehr beliebt unter Bankern - legen ein wirtschaftliches Ende der Geschäftstätigkeit nahe. Die Ironie ist, je mehr sich ein Unternehmen nach den KPIs der Banken richten, desto größer die Chance einer Liquiditätskrise oder eines Konkurses. Grund dafür ist, eine höhere Current-Ration wird durch höhere Forderungen und Vorräte und ein niedrigeres Niveau an Verbindlichkeiten erreicht, was schlecht für die Liquiditätssituation ist. Bei Quick-Ratio wird von einem hohen Stand an Vorräten Abstand genommen, was durchaus von Vorteil ist. Dieses Vorgehen wirkt zwar wertverzehrend, doch solange Kredite leicht verfügbar sind, kommt es zu keiner negativen Entwicklung der Cash-Situation. Tritt eine Kreditkrise auf, so hat das Unternehmen schnell keine Liquidität mehr zur Verfügung.
Speziell Beratungsprojekte im Bereich Unternehmensanalysen & Prozessoptimierung oder Working Capital Management spielen den Aufwand rasch herein und sind mit spürbarem ROI verbunden. So machen Sie die Liquidität für zukünftige Investitionen frei. Abhängig von der Branche bewegen sich die Fehlleistungskosten zwischen 2 bis 25% des Umsatzes. Hier ist viel Potenzial für eine Reduktion vorhanden.
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